Ничего не навязывать: как правильно менять корпоративную культуру

Из чего состоит этика компании

Для начала мы выяснили, что думает персонал. Основной целью было найти те точки соприкосновения, которые объединяют разные группы сотрудников, — рабочих, линейных руководителей и топ-менеджеров.

Прежде чем проводить опросы, мы объясняли персоналу, насколько важно договориться о внутреннем взаимодействии и понять, что ценно для каждого из нас. Подчеркивали, что мнение каждого человека будет обязательно учтено и станет частью наших общих правил.

Причем там не было кондовых вопросов в духе «назовите четыре главных для вас ценности». Сотрудников спрашивали, на что они обращают внимание при взаимодействии с коллегами, какой они хотят видеть компанию, какие ценности, по их мнению, реализуются или не реализуются в нашей корпоративной среде.

Это, кстати, потом очень помогло внедрению самого кодекса. Сотрудники осознали, что документ не придумали где-то наверху. Он стал результатом того, что они сами говорили на фокус-группах и писали в анкетах.

По итогам исследования нам удалось сформулировать основные ценности «Полюса»: эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество, безопасность и стабильность. Кроме того, мы определили стандарты и правила поведения в компании, которые охватывали взаимодействие с коллегами, деловыми партнерами, а также наши обязательства перед обществом.

Обучение

На первом этапе мы организовали масштабное очное обучение на разных уровнях — руководителей бизнес-единиц, управляющей компании и линейных менеджеров. В свою очередь, линейные менеджеры по готовым материалам проводили обучение среди рабочих.

Также в «Полюсе» разработали большой дистанционный курс на собственной образовательной платформе. Любой новый сотрудник обязательно должен этот курс пройти. Делать это можно не только на работе, но и дома. Кроме того, мы рассказываем о кодексе на очных ориентационных семинарах в рамках адаптационной программы для новичков.

Координаторы по этике

Для реализации кодекса в компании создали институт координаторов по этике. Это не должность, а люди, которые глубоко разбираются в том, что написано в нашем кодексе. К ним сотрудники могут обратиться в любой момент, если им что-то непонятно или возникла сложная ситуация. Координаторы проходят регулярное обучение, которое фокусируется на общении с людьми, техниках взаимодействия и решений ситуационных задач.

«Горячая линия» кодекса

На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.

Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.

Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.

На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.

Как меняться по заявкам сотрудников

Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.

Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.

По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.

Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудников.

Какие нужны инструменты коммуникаций

Вместе с изменением корпоративной культуры мы постарались изменить внутренние коммуникации таким образом, чтобы постоянно поддерживать диалог. Причем речь идет как об общении руководства с персоналом, так и сотрудников между собой.

Вот лишь несколько примеров того, что мы успели сделать на сегодняшний день.

— Расширили тематику корпоративной газеты

В частности, усилили повестку, касающуюся развития социально-бытовых условий.

— Создали понятный алгоритм проведения очных встреч руководства с коллективами

Если раньше это был монолог, сконцентрированный исключительно на производственных показателях, то теперь все иначе. Перед встречей мы собираем темы и вопросы, интересующие сотрудников. И исходя из их интересов, строятся доклады нескольких руководителей. А сами встречи проводятся в режиме диалога.

Поначалу директорам было сложно перейти в диалоговый формат. Но нам здесь помогают коллеги из пиар-службы. Они на регулярной основе проводят обучение руководителей, которое укрепляет и ораторские навыки, и способность работать с «живой» аудиторией.

— Организовали «прямую линию» с гендиректором компании, на которой он отвечает на вопросы сотрудников

Первая «прямая линия» заняла примерно 1 час 40 минут. Отклик аудитории был очень позитивным.

— Запустили механизмы, укрепляющие неформальные горизонтальные связи и контакты

Например, у нас есть такой виртуальный инструмент как «Сказать спасибо». Его можно использовать, когда хочется поблагодарить коллег за сотрудничество, эффективность, профессионализм или другие моменты, отражающие корпоративные ценности.

Также в компании работает сервис «Random кофе», позволяющий познакомиться с коллегами. Сотрудники подают заявку на участие в этой программе, и система сама случайно подбирает коллегу для знакомства. И если вы находитесь в одном регионе, можно встретиться, выпить кофе, рассказать друг другу, чем занимаетесь. Скажем, человек из финансового подразделения может даже не представлять, чем занимаются айтишники. А на такой встрече есть возможность понять специфику чужой работы, задать вопросы.

Каких результатов удалось достичь

Все перечисленные инновации в области этики и коммуникаций уже дали «Полюсу» вполне понятный и измеримый результат.

За последние пять лет:

— вовлеченность персонала выросла с 43% до 51%;

— лояльность — с 54% до 79%;

— информированность — с 34% до 67%.

По итогам всей этой работы мы сделали для себя один важный вывод. Людям не стоит ничего навязывать. Нужно просто уметь их слышать и правильно реагировать на услышанное.

Источник: https://trends.rbc.ru/trends/education/cmrm/60f59f339a7947a278dde6b8